As Paredes do Invisível:  Sistemas Sociais Defensivos nas Organizações – Pedro Vaz Santos

Em qualquer organização que trabalhe com crianças — escolas, instituições de acolhimento, equipas terapêuticas — há uma estrutura visível, escrita em manuais e organogramas, e há uma estrutura invisível, construída todos os dias a partir das ansiedades de quem lá trabalha. Esta segunda estrutura raramente é nomeada, mas é frequentemente ela que decide se uma instituição consegue, ou não, conter as crianças que recebe. É a este fenómeno que chamamos sistemas sociais defensivos.

A relação educador-criança no centro do sistema

O ponto de partida do modelo é simples: o desempenho de uma organização que trabalha com crianças não pode ser compreendido sem olhar para a qualidade da relação entre o educador e a criança. Essa relação não acontece no vazio — está sempre atravessada por dois fatores:

• O Palco de Interação, ou seja, o contexto concreto onde a relação se desenrola — a rotina, o espaço, o momento do dia.
• A Estrutura Social, isto é, o conjunto de normas, expectativas e cultura organizacional que enquadra esse encontro.

Tanto a criança como o educador chegam a este encontro com a sua própria história: genes, endofenótipo neuro-biológico e cognitivo, esquemas mentais. E a organização chega também com a sua própria “história”: cultura organizacional, modelo de intervenção terapêutico ou educativo, organização de recursos humanos e os micro-contextos de tempo, território e tarefas que estrutura no dia a dia.

O papel do educador entre a estrutura e a criança

O educador não atua livremente — atua dentro de um guião. A estrutura social define a expectativa educativa, a autoridade estrutural, o poder estrutural e o modelo educativo de uma organização. É a partir destas condicionantes que cada educador faz a sua própria interpretação do guião, com a sua autoridade individual, o seu poder individual e o seu modelo educativo pessoal.

É nesse espaço de decisão — entre as condicionantes da estrutura e a forma como cada profissional as interpreta — que se dá o verdadeiro desempenho do papel. E é também aí que se joga algo decisivo: o reconhecimento da autoridade do educador por parte das crianças. Uma autoridade que existe apenas no papel, mas que não é reconhecida na relação, não protege ninguém.

Quando a ansiedade constrói paredes: o sistema social defensivo

Trabalhar diretamente com crianças com comportamentos desafiantes gera, inevitavelmente, ansiedade no adulto. A questão não é se essa ansiedade existe — é o que a organização faz com ela.

Quando a ansiedade decorrente da interação não é processada, o adulto tende a responder com ataque ou fuga/evitamento — o que representa, em si, uma forma de desumanização da ação. Mas o problema não fica ao nível individual: essa ansiedade acumulada acaba por moldar a própria estrutura da organização, que se reorganiza para proteger os colaboradores das suas próprias emoções — uma desumanização da estrutura, conhecida na literatura como sistema social defensivo.

A ansiedade que não é reconhecida não desaparece — transforma-se em estrutura.

Baseando-se no trabalho clássico de Menzies Lyth (1960) sobre organizações de cuidados, este modelo identifica sinais característicos de uma estrutura defensiva:

• Divisão rígida de tarefas e rotinas.
• Despersonalização da relação com os utentes ou pacientes.
• Evitamento de decisões individuais.
• Pressão para o desenho de estruturas hierárquicas rígidas.
• Políticas de rotatividade de pessoal, sem investimento na fixação de recursos humanos.

Estas características podem parecer apenas “más práticas de gestão”, mas o modelo propõe uma leitura mais profunda: são respostas estruturais a uma ansiedade emocional que ninguém na organização aprendeu a nomear nem a gerir.

O caminho alternativo: humanização da ação e da estrutura

A boa notícia é que existe um percurso inverso. Quando a ansiedade gerada pela interação com a criança é trabalhada em equipa — através de reflexividade crítica em equipa — a resposta individual do adulto deixa de ser ataque ou fuga e passa a ser contenção emocional. Esta é a humanização da ação.

Esse mesmo processo de reflexão, quando sustentado ao longo do tempo, gera também uma humanização da estrutura: em vez de um sistema social defensivo, emerge um sistema social alinhado com os valores da organização, onde as necessidades emocionais das crianças — e não apenas dos colaboradores — passam a ser priorizadas, e onde o modelo educativo resulta de um ajustamento real entre as expectativas dos adultos e as características das crianças.

Institucionalização de valores: o que muda quando a estrutura humaniza

Quando uma organização consegue percorrer este caminho, a literatura descreve um conjunto de mudanças concretas, conhecidas como institucionalização de valores:

• A ansiedade dos colaboradores passa a ser regulada, em vez de ignorada ou negada.
• Essa ansiedade deixa de ser o motor (não reconhecido) que altera a estrutura.
• O modelo de gestão passa a integrar, de forma explícita, elementos não tangíveis — as emoções — e elementos morais — os valores.
• Existe um nível de tensão emocional reconhecido, gerido e integrado à própria estrutura, em vez de ser empurrado para debaixo do tapete.

Síntese Conclusiva

As paredes invisíveis de uma organização nascem da ansiedade que a relação com as crianças naturalmente provoca e da forma como essa ansiedade é, ou não, reconhecida e trabalhada em equipa. Práticas colaborativas entre criança e educador, sustentadas por uma cultura de reflexividade e por uma estrutura com real capacidade contentora, são o que permite que essas paredes deixem de proteger os adultos das suas emoções e passem a proteger, de facto, as crianças.

Para aprofundar o modelo e a sua aplicação prática, descarregue a apresentação no botão acima.